摘　要:随着商业银行市场化步伐的加快,金融市场竞争日趋激烈,银行的发展模式、经营方式需要进一步转变,从而对商业银行的财务管理提高与创新提出了新的要求。一要建立管理信息系统,构建科学管理基础;二要实行“矩阵式、扁平化”的管理模式;三要推进全面成本管理,降低经营成本,实现利润最大化。 
　关键词:商业银行;财务;管理与创新 

　　一、财务管理在商业银行经营中的地位与作用 

　　1. 加强商业银行财务管理是实现利润最大化和股东价值最大化的需要。商业银行作为现代经济的核心,在经济社会发展中的重要作用是其它企业所不能替代的,但商业银行作为企业,其经营目标也同其它企业一样以利润最大化和实现股东价值最大化为经营目标。商业银行利润最大化和股东价值最大化就是银行经营管理活动的优化,也就是我们通常所强调的盈利性、安全性、流动性的质量与效益的统一。 

　　2. 加强财务管理是提高商业银行竞争力的需要。财务管理在企业管理的中心地位决定了商业银行财务管理水平的高低,必然影响其自身经营状况。科学的财务管理体系有利于银行资源优化配置,有利于银行效益的提高和风险控制,通过有效的财务管理,不仅使商业银行创造最佳的经济效益,而且为商业银行的发展壮大奠定坚实的基础,从而提高银行竞争力。 

　　3. 加强财务管理是适应经济金融环境变化的需要。随着金融业竞争的进一步加剧,银行盈利减少,风险加大,竞争力下降。银行开始转变为以提高资本收益率为中心的目标,将战略转变为注重内涵式发展的战略,以粗放经营向集约经营转变。银行通过加强财务管理来达到增加资产收益、降低资金成本和费用、控制风险、提高银行竞争力的目的,进而实现银行效益性、安全性、流动性的经营目标。 

　　二、目前我国商业银行财务管理存在的问题 

　　1. 财务管理体系问题。现代商业银行要求总行对其分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。各级分支机构的财务负责人分别由总部或者地区性总部的财务领导人垂直管理,实行业务上的专门领导。同时,各分支机构的财务主管一方面负责本机构内部所有的财务管理事务,协助本地机构负责人开展工作,参与本地机构的重要决策;另一方面,对上级财务领导人负责,贯彻总部或者地区性总部有关政策,监督本机构的业务活动。而我国银行长期奉行“分级核算”的观念,财务管理权力比较分散,形成了总行分行事实上的不同层面的财务主体,分行财务主管对分行行长负责,没有形成全行集中统一的财务管理组织体系。 

　　2. 财务管理理念问题。目前,我国商业银行在组织机构体系上,还未实现扁平化管理,管理层次多,管理效率低,固定成本开支比较高。在经营网点的设置上,无形的网点少,人员较多的综合性营业网点多,自助银行、ＡＴＭ和网上银行不够发达,人力费用较高。在具体的业务经营和管理中,还不能实现每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益,对于提供服务和接受服务的部门或人员还不能进行成本核算。 

　　3. 财务管理方法问题。我国商业银行财务管理还仅限于事后财务分析和监督,财务工作还停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段。并受到观念和技术的制约,预算管理没有过程控制,管理信息系统还未建立,分部门、分产品和分客户核算还难以实现,经营管理工作难以细化。 

　　4. 财务管理手段不足,没有建立管理信息系统。会计管理、成本管理、资产负债管理都需要管理信息系统的支持。要实行有效的财务管理,就必须高度重视管理信息系统的建设和电子化建设。先进的财务管理方法需要有先进的信息管理系统来支持,目前国内银行的技术力量大部分都投入到产品的开发,管理信息系统的建设相对落后,不能及时提供更多有用的数据,也就不可能实现成本收益的实时监控。 

　　三、推进财务管理创新,提升银行财务管理能力 

　　1. 建立高度集中的管理信息系统,为构建科学的财务管理体系打下坚实的基础。充分发挥会计核算电脑和网络化的优势,根据财务管理的需求,利用数据库建立信息代码库,使每笔业务都具有一个多元化的代码组合,便于电脑随时按类别提取统计,扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能,实现会计信息加工处理能力质的飞跃,是商业银行建立现代化财务管理体系的必然选择。 

　　2. 实行“矩阵式”、“扁平化”的财务管理模式,优化资源配置,严格控制财务风险。参照国内外财务管理的成功经验,结合目前商业银行财务管理的现状,建议采取一级法人体制下的“矩阵式”、“扁平化”的财务管理模式。实际上下放多大的权力给分(支)行的关键,是总部或总行能否尽可能多地获取分(支)行的经营信息以及监督是否有效。建议要在构建信息系统和监管制度的基础上,调整财务管理权限, 由商业银行总行统一制定财务管理制度和财务计划,统一编制财务预算和业绩评价体系,统一进行资产负债的定价,统一进行费用和固定资产的配置;分支行负责财务预算的落实,执行总行的财务制度,在总行的授权下进行日常财务管理,实现商业银行资源的有效配置和财务风险的集中控制。为了提高财务管理的效率,应将财务实行垂直管理,董事长或行长办公会行使战略性决策,分行财务部门行使常规性财务控制。总行财务部门对分支行财务主管的人事任免有参与决策权,在必要的时候可以向分支行派驻财务部门负责人,以保证分支行财务管理的质量和效率。应逐步实现对资金、费用、固定资产等资源进行集中管理,按权限审批,逐笔监控,总行要把有限的资源向效益好、管理好、有发展潜力的分支行和产品倾斜,对管理混乱、效益差的分支行的费用和固定资产要坚决压缩,对长期规模小、效益差的营业网点进行撤并,以提高资源的使用效率和严格控制财务风险。 

　　3. 逐步推进全面成本管理,不断降低经营成本。实施科学的全面成本管理,将是商业银行财务管理的重要内容,对于提高经营效益,具有重要意义。业务流程是银行运作的生命,全面成本管理从业务流程改革着手,以客户(包括内部客户和外部客户)需求确定必须进行的业务流程和业务活动,通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的环节做出删除、压缩、整合,把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合,才能从根本上消除多余的成本支出,有助于银行取得最佳的集约化经营效果。 

　　开展全面成本管理,首先要正确选取成本核算对象。从目前商业银行经营管理的需求看,对成本信息的需求主要分三个层次:产品、客户和地域。随着知识经济、网络经济的到来,金融新业务有可能为银行带来效益,也使银行增加了成本。同时对新产品的开发营销成本进行预测,制定合理的产品定价,找准市场定位,提高产品竞争能力。其次是细划核算单位。目前,在商业银行中,只有将所有的成本支出按经营环节进行全程追踪和计算,将成本细化到每个部门每个人身上,并辅以考核和奖惩措施,才会有人对具体的成本支出负责。再次是制定明确的成本管理目标。要提出成本预算目标,然后提出必须安排的成本费用项目,并编写方案,明确成本开支的金额,同时要进行成本效益分析,确定对所有预算资金项目分配的先后顺序,落实成本预算,最后是开展成本分析与业绩考核评价。要对主要价值活动进行分类和识别,然后对有关价值活动按照实际情况匹配相应的成本、收入和资产,进而分析影响各项价值活动的成本动因。

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