(二)采取有效措施,防范和控制经营过程中的财务风险 

　　1. 实行混合式财务管理模式,对于投资、筹资和对外担保实行集权管理 

　　集团公司采用不同的财务管理模式,母公司面临的财务风险就会有所不同。采取集权式管理,财权集中在母公司,即财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监管权都集中在总部,能对资金实行统一调度和使用,就能克服资金规模小、成本高和决策多头等风险因素,因此,集团公司面临的风险比较小。相反,采取分权式管理,财权分散在分部,母公司在一定程度上失去了对资金统一调度和使用的权利,母公司就会面临资金分散,部分形成沉淀,不能集中使用而发挥集团财务资源优势;筹资成本高,有些分部乱筹资,筹资规模失控;多头决策,盲目投资,增大投资风险等风险因素,集团公司面临的风险比较大。选择介于集权和分权之间的混合式财务管理模式是较为理想的,它能在一定程度上克服前两种管理模式的不足。在实际运作中,应根据实际情况,确定哪些权利集中,哪些权利分散。建议对于投资、筹资和对外担保实行集权管理。投资的根本目的是为了增加利润,提升公司价值,但由于公司处于风云变幻的市场环境中,投资风险必然存在,有时很大。我国有些集团公司的衰落,其中一个主要原因就是规模膨胀,盲目投资造成的。因此,对于达到一定规模的投资,必须实行集权管理。企业筹资方式虽然有多种,但在资本市场欠发达的现阶段,我国许多集团公司,尤其是非上市公司,主要进行负债筹资。负债经营虽然能获得财务杠杆收益,但当公司投资利润率低于借入资金利息率时,因财务杠杆和经营杠杆的双重作用,会加速减少所有者的收益,严重时会因资产负债率过高或不良资产的大量存在,导致资不抵债而破产。由于负债筹资的风险较大,一定要控制负债规模,由集团总部控制筹资权限,杜绝帐外负债。对外担保权限是一项很重要的权限,一个自身经营不错的企业会因失策的对外担保而陷入危机之中,故对外担保权限应集中在总部。 
　2. 合理制定并严格执行预算,将预算指标作为业绩评价的依据 

　　集团公司应成立高层预算委员会,专门负责预算的编制、审批、监督。其职责主要是:拟订财务预算的目标、政策,制定财务预算管理的措施和办法,审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制和执行过程中的问题,组织审议、考核财务预算的执行情况,督促下属企业完成财务预算目标。 

　　在实行预算管理的过程中,预算的执行和考核非常重要。预算一经制定,就应成为企业内部组织生产经营活动的法定依据,不能随意更改。只有严格按预算执行,才能起到预算管理的作用,否则,预算只是一种摆设。要想预算执行得好,必须将预算管理同业绩评价相结合,将预算指标作为业绩评价的依据,才能调动子公司执行预算的积极性。 

　　3. 建立集团公司财务中心,提高资金使用效率,强化集团管理和控制 

　　企业集团的财务中心是在集团内部设置的,由集团母公司负责运作,管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心两类(王化成,2003)。企业集团的财务结算中心是企业集团内部设立的,主要负责集团内部各成员之间和对外的现金收付以及往来结算的专门机构,通常设置于财务部门内部。其主要职能是:集中管理集团各成员的现金收入;统一拨付集团成员因业务需要的货币资金,监控货币资金的使用方向;统一对外筹资,降低集团整体筹资成本,确保资金需求;办理集团各成员企业之间的往来结算;有时还统一办理纳税业务。财务结算中心的建立,帮助企业集团解决了大量的资金沉淀问题,对于加快集团整体的资金周转、降低资金占用量、提高资金运行效率、发挥集团资金联合的优势,起到了关键的作用。 

　　企业集团的财务控制中心是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式,它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持,与企业其他资源的整合相契合的财务管理机构。由于企业集团事业部制、矩阵制的形成和发展,集团组织机构扁平化成为一种趋势,而且信息技术的发展为企业集团在分权的基础上“财务信息的集中化”提供了条件,因而产生了企业集团财务控制中心。企业集团的财务控制中心除执行财务结算中心的全部职能外,集团财务控制中心的职能主要表现为:及时掌握集团事业部或子公司的资金预算和运作,并根据集团整体情况立即进行协调;掌握集团各分部的采购费用、生产成本和销售费用情况,实行即时决策和控制;对企业集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处进行整合,达到统一管理。企业集团财务控制中心的建立,强化了集团的管理和控制。(三)建立财务风险监测与预警系统,预测和控制总体风险水平一般来说,财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程,国内外的大量案例表明,陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的,因而可以建立起危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是以综合指数的形式,对财务运行的全过程进行监测,对监测结果进行识别,判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态,并预报将要走向的景气状态。集团公司可利用计算机管理信息系统,将当期财务数据输入财务风险监测与预警模型,模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面:一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量,可以反映财务风险状况的发展趋势;通过对不同公司财务风险的比较,可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警,可以对公司的总体财务企业集团的财务控制中心是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式,它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持,与企业其他资源的整合相契合的财务管理机构。由于企业集团事业部制、矩阵制的形成和发展,集团组织机构扁平化成为一种趋势,而且信息技术的发展为企业集团在分权的基础上“财务信息的集中化”提供了条件,因而产生了企业集团财务控制中心。企业集团的财务控制中心除执行财务结算中心的全部职能外,集团财务控制中心的职能主要表现为:及时掌握集团事业部或子公司的资金预算和运作,并根据集团整体情况立即进行协调;掌握集团各分部的采购费用、生产成本和销售费用情况,实行即时决策和控制;对企业集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处进行整合,达到统一管理。企业集团财务控制中心的建立,强化了集团的管理和控制。 

　　(三)建立财务风险监测与预警系统,预测和控制总体风险水平 

　　一般来说,财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程,国内外的大量案例表明,陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的,因而可以建立起危机的预警体系来对风险进行识别和防范。 

　　集团公司财务风险监测与预警是以综合指数的形式,对财务运行的全过程进行监测,对监测结果进行识别,判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态,并预报将要走向的景气状态。集团公司可利用计算机管理信息系统,将当期财务数据输入财务风险监测与预警模型,模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面:一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量,可以反映财务风险状况的发展趋势;通过对不同公司财务风险的比较,可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警,可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测,及早发现公司财务存在的问题,防患于未然,这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统,能使经营者提纲挈领,站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况,预先了解公司财务危机的征兆,以达到“既见树木又见森林”的目的。 

　　集团公司财务风险的最终形成来源于各单位,并且其成因复杂。因此,集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警,建立各单位的财务风险监测及预警系统,即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同,来分别设置相应的财务风险预警线。如对子公司,由于是独立的实体,应注重对整体财务运行状况的监测与预警,指标设置上注重能综合反映财务质量的财务指标,如债务保障率、权益净利率、速动比率、总资产周转率等;而对专业厂,要注重其产品成本、库存成本及质量成本的控制;对营销部门的销售利润、销售费用、应收账款进行监控;财务部门的利息费用,职能部门的管理费用等设定警戒值,从而监测各单位财务运行可能失衡之处,并及时加以改进。各单位财务风险监测与预警系统,不仅能辅助集团公司财务风险监测与预警系统寻求财务问题产生的根源,同时也有助于不同单位间的沟通协调,以解决实际问题,从而提高公司的综合效益,增强集团公司的总体抗风险能力。

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