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IT企业诊断物流整合
【作者】：南昌物流 【添加时间】：2007-7-31 9:56:31
伴随着网络经济的来临，新兴的物流企业凭借巨大的资本规模和强大的管理工具，将其业务触角伸向世界的每一个角落。
在IT渠道领域，变革中的新物流紧随网络之后，成为万众瞩目的焦点．而渠道企业进军物流，也引起了业界浓厚的兴趣。物流作为一个古老的行业，它的历史几乎和商业的历史一样久远。航海时代的荷兰、工业时代的英国，都曾以“世界搬运者”的身份风光一时。
伴随着网络时代来临，新兴的物流企业凭借巨大的资本规模和强大的管理工具，将其业务触角伸向全世界的每一个角落。
几年前还被人们视作“贩夫走卒聊以刨食”的物流行业，今天已令人刮目相看，“非复吴下之阿蒙矣”！
2000年，全国各大院校的物流专业毕业生早早被各大企业抢夺一空，专业公司的物流主管在猎头市场上更是坐地起价，一时间，物流人才，灸手可热。
不久前，关于中国邮政、家电厂商涉足物流的传言不胫而走……
于是国内的IT渠道厂商们坐不住了，神州数码、和光商务等渠道巨头纷纷厉兵秣马，准备进军物流市场。
无疑，现今的物流已成为IT厂商心目中的人参果、唐僧肉，人人皆欲食之而后快。
在IT渠道领域，变革中的新物流紧随网络之后，已成为万众瞩目的新焦点。而渠道企业进军物流，也引起了业界浓厚的兴趣。
我们特地采访了一些知名的IT企业，并就渠道物流中一些热点问题，进行了充分的研讨。
下面请看这些IT企业对热点问题，如何解说。
一、如何建设你的物流问题与解决方案毫无疑问，如何建设自己的物流体系，是IT企业最为关注的问题。
如何花最少的钱，办最多的事，发挥最大的效用。这在渠道企业进行物流建设过程中所考虑的诸多问题里，份量最重的一个。
通过对一些渠道企业物流建设成功案例的研究，我们得出结论，渠道物流建设应遵循以下四个原则。
原则之一：立足自我，量力而行。
成功的企业，无一不是对自己研究的很透的企业。只有透彻地了解自己，对自己掌握的资源了如指掌，才有可能真正地从现实出发，制定切实的目标，选定有效的操作领域，最终实现在特定领域内的效用最大化。
我们不能奢求小经销商拿出神州数码、英迈国际那样的大手笔。所以在渠道的物流建设中，重要的不在于考虑如何贪多求大，而在于考虑如何量力而行。
原则之二：结合业务，量身定作。
如果有人问：衡量物流建设成功与否的标准是什么？我会毫不犹豫地告诉他，就是它与业务结合的紧密程度。物流能否为业务提供一种简洁、全面、精确、有效的服务，是衡量企业物流建设成败与否最重要的依据。
原则之三：不求最高，但求有效。
最佳的物流系统，不一定是最昂贵的或最完美的系统。但它一定是价性比最优，同时又是最能适应企业现实需要的系统。
原则之四：符合战略，适度前瞻。
作为一个子系统，物流必须为企业的整体战略服务。企业战略自身的前瞻性，决定了企业物流的建设必然带有一定的前瞻性。
但是这种前瞻，必须是适度的。面对市场与政策的剧烈变动与不稳定，过度的前瞻会破坏企业调整战略的灵活态势。而公司对物流建设的巨大投入，在这时就可能转变为同样巨大的风险。
（一）企业状况案例：仪科惠光的物流建设邢志强好琢磨，琢磨自己很透，琢磨仪科也很透。
从实力上讲，仪科远不能与神州数码、英迈国际等大渠道商相比，物流建设的投入更为有限。这就要求仪科在建设自己的物流体系时，必须极其务实地与业务结合。
仪科惠光业务特点表现在：业务区域广、利润薄、资金周转快。这种业务模式有一个突出的优点，就是它几乎没有占押资金的风险。
（二）建设方法经过对企业状况的细致分析，仪科在建设自己物流系统的过程中，突出了简洁、实用和速度取胜的指导思想。
在具体实施的过程中，邢志强提出了四句话。“不多要一米库房；”“不多编一个程序；”“不多花一块钱；”“不浪费一分时间。”经过精细的计算，仪科认为自己的业务操作需要的最佳库存面积，应当在3500至4000平方米之间。因此没有盲目地去租大库，而是租赁了一处面积为3600米的货仓。在管理工具方面，仪科开发了自己的物流系统。这一系统力求简洁实用，因而程序中与业务无关的内容一概不予保留，用他们自己的话说，“我们的系统没有一个多余的程序。”邢志强说：“物流建设，仪科没有多花一块钱，想多花也没有。”但是，在提高整个物流系统的反应速度上，仪科是下了大功夫的。仪科一向认为，网络时代的渠道竞争从本质上说，是一种速度的竞争。未来的物流之战中，大吃小固然是规律，快吃慢，更值得重视。因此，简化操作程序，提升反应速度，成为仪科物流建设指导思想的核心。
（三）应用效果在投入较少的情况下，仪科的物流建设充分体现了最初的设计构想。保证了企业对动态库存的准确管理。整个物流控制过程简洁明了，系统反应速度大大提高。在降低费用的同时，仪科成功地实现了库存周期的七天流转，并在北京地区成功实现了高质量的配送服务。
热点话题：物流建设，困难何在邢志强：基础设施太不完善。
陶传志：资源还是不足。
水怡霖：人的素质是关键英迈国际：找有实力的合作伙伴真难！
在谈到渠道物流运作过程中遭遇的困难和问题时，各渠道企业感受殊不相同。
仪科惠光的邢志强认为，物流运作过程中最大的困难在于：物流环境中基础设施与基础服务的不完善。以运输环节为例，仪科的货物一送入火车站，在提货之前的整个运输过程中，便石沉大海，杳无音信，得不到任何关于货物信息的反馈。这对仪科物流各环节的衔接以及客户服务工作，消极影响很大。
大恒集团物流总监金小明觉得渠道物流建设最大的问题在于：没有一个产生真正的大型物流企业的环境。在中关村，许多小型的物流公司业务做得很好，但是它们“上不了规模，成不了气候”。可是有实力的大型企业在物流经营领域，多年来却始终不得要领。其结果是：“小的永远做不大，大的总是进不来”。
和光商务的物流总监陶传志感到，物流发展的最大的问题仍在于：企业如何获得足够的资源。建立立体仓库、组建专业车队、引进管理工具、上GIS、GPS系统都是大把花钱的事；另外，他认为与第三方物流的合作，以及缔结战略联盟的整合与管理工作也是一大难题。
神州数码的水怡霖观点又有不同。她认为，神州数码在物流领域面临的困难主要有两个。一是运输领域操作的不规范。例如，汽运中的严重超载；航运中的野蛮装卸，货场上任凭风吹雨打的原始存放等等……这些都是令IT企业恼羞成怒，却又无可奈何的现实。
另一个困难来自于神州数码自身。人员素质能否得到提升，能否跟得上时代的挑战，也是物流建设面临的重大问题。
老牌渠道厂商英迈国际没有上述几家企业的苦恼，但是它也有自己难念的经。
长期以来，英迈一直希望向中国大陆开放自己的物流业务。但是，国内有实力的组织（如中国邮政、中铁快运等），缺少足够的决策权；而有决策权的企业，又明显地缺乏与之合作的实力。
的确，象邮政的6700多个站点，铁路的“185CALL CENTER”这样的庞大规模，从物理角度上讲，都是绝对的“巨无霸”。可是多年以来，却始终不能形成全国一盘棋，发挥自己在物流领域的规模优势。这不能不说是中国物流领域的一大悲哀。
二、如何树立竞争优势问题与解决方案关于物流竞争，有两个问题格外引人注目。
第一、如何定位自己的核心竞争优势？
第二、成本优势与服务质量孰轻孰重；二者鱼与熊掌能否兼得？
树立物流领域的总体成本优势，已成为IT渠道企业物流竞争的共识。具体到如何运作，渠道企业为我们开出了两类解决方案。
一类是完全依靠企业自身力量，进入物流供应链的各个环节。这样做的优势在于能够最大限度地集成供应链，充分发挥物流一体化的总体成本优势；但是它的缺点在于，投入过大与高度的风险性。采用这一类方案的典型便是神州数码。
另一类企业是象和光那样，利用自己发达的BSP平台，在物流的不同环节缔结广泛的战略性联盟，通过对联盟伙伴资源的整合，构建起完整的物流供应链。这种方案的优点在于：能够迅速解决资源不足的问题；但同时，整合物流供应链的难度也大大增加了。
案例：神州数码的物流策略作为国内渠道企业的龙头老大，神州数码去年完成了其全国九大平台的ERP上线工作。在客户定单、代理订货、信用审核以及提交货单、库存管理、发货计划等各个环节上实现了全面的在线管理。
同时，神州数码物流的硬件建设投入也十分巨大。在仓储建设方面，除了北京的立体仓库已经竣工以外，上海的立体仓库建设计划也被列入了神码下一步的物流建设节目单。
在运输环节的建设上，神州数码表现出其它物流企业罕见的魄力。它率先组建起自己的车队，以自己的九大平台为中心开通运输业务。另外，还成功地实现了九大平台之间的货物调拨。截止到2000年，神州数码在全国九大城市实现2小时送货；50个城市实现24小时送货；100个城市实现48小时送货。配送方面的实力遥遥领先于其它渠道对手。
谈到神州数码的核心竞争优势，水怡霖认为神州数码与其它渠道厂商的不同之处在于：它并不是简单地追求成本优势，而是将自己未来的竞争优势，定位在全面满足客户需求上面。换句话说，神州数码不仅要在成本竞争上领先，而且要在客户服务的满意度上下大工夫。
水怡霖也承认这种矛盾确实存在。但是她指出，成本的竞争只是物流竞争的第一步，物流竞争最终还是会落在争夺客户满意度上。因此，神州数码希望在未来的竞争中，能够做到成本与服务二者兼得。
水怡霖认为，要做到这一点，关键在于找准成本与服务发展的平衡点。在这方面，她显得信心十足。
案例：和光商务的物流策略和光早在1998年，就在国内率先引进了ERP系统。尽管当时它为推行这一系统付出了很大的代价。但是经过三年多运行，系统已基本走向成熟应用。加上和光传统的销售、服务、货运、以及新兴的电子商务系统，构成了和光五网合一的网络优势。与国内其它IT厂商相比，和光在物流基础架构的搭建上，处在较为领先的位置。
伴随着企业成功上市，和光推出了全新的BSP战略。希望通过BSP这个物流与服务的超级平台，与国内各个层次的分销商以及物流营运者，缔结广泛的战略联盟。
在绝对实力不如神码、英迈的情况下，和光的这一思路是一步务实的好棋。
但需要注意的是，由于合作伙伴的情况差异很大。缔结这样的战略联盟，对于高效管控，提出的要求是极高的。不知和光是否已为此作好了准备。
热点话题：竞争优势如是说陶传志：成本与经验并重邢志强：速度！速度！速度！英 迈：精确管理是核心谈到物流的竞争优势，陶传志特别强调了成本与经验的重要性。他认为物流企业，尤其是面向未来的超级物流企业，竞争的核心就在于成本的较量。
这种成本的较量并不局限于某一环节，而是整个物流供应链成本的综合较量。在这方面，企业对经验的总结与积累，以及不断地学习是极为重要的。
邢志强也认为物流竞争的核心就是成本之争。但他同时特别强调速度的重要性。也就是说，仪科将自己的成本竞争优势，定位于加快对信息反应的速度，以求缩短供应链的反应时间，最终以快制慢，以快取胜。
英迈公司在对中国开放物流业务方面，一向非常谨慎。它将自己的核心竞争优势定位在管理工具的深化应用上。
英迈通过持续的改进IMPULSE系统，以及对物流各服务单元的整合，使之连接更加紧密。随着管理操作流程的日益成熟．英迈对管理工具的应用，已经从初期的准确过渡到现在的精确。并实现了每一个小物流模块的专业化精确操作，英迈希望通过这种对操作流程精确化的管理，来实现物流运作总体成本的降低。
三、如何发挥工具力量案例：
沃尔玛特的物流管理新型物流的本质，就在于对新型管理工具的应用。ERP、GPS、GIS、DSS在物流领域的应用，近年来成为产业关注的重大课题之一。
以世界上最大的零售企业沃尔玛特为例。它的物流利用自己建立的GPS系统，以及覆盖全球的ERP系统，成功地完成了从店面选址、仓库分布到库存更新、运输配送等整个物流过程的精确控制。
在它的“CROSS—DOTING”技术支持下的，由2000多辆卡车组成的车队，精确无误地完成了它85％的商品运输，超过其竞争对手凯马特的幅度，达到了惊人的35%。
沃尔玛特管理系统的精确性，还表现在对操作流程成本的精密计算上。
沃尔玛特对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究。并对每一种送货、暂停、取货活动都设立了标准。据说，连司机喝咖啡、上厕所的数据也被输入计算机，用以制定每位司机每天工作的详细时间标准。
有人开玩笑说：“在沃尔玛特，司机上厕所时多拿一张手纸的时间也会被记入运输成本。”成功经验：英迈精确管理两年前，英迈中国公司引进IM－PULSE系统时，很明智的一点在于：它没有将总部的系统全盘克隆，而是根据中国业务的实际需要，“开出菜单，让美国总部作菜。”这样就避免了“巨额投资，拖垮公司”的风险，而且确保了引进的系统全部“适应国情。”由于IMPULSE是一个非常成熟的系统。因而，许多人认为应用过程中应当不存在太多问题。
其实事实并非如此。IMPULSE在引人中国之初也存在着严重的水土不服。
英迈之所以能够迅速解决这一问题，关键在于它非常迅速地完成了系统的本地化。
从系统引进的第一天起，英迈中国公司就开始了对IMPULSE应用的深入研究。从最初的学习使用到后来的准确使用，英迈花了整整6个月。仅他们自己编写的操作手册就重达4公斤。
现在，英迈中国公司对IM－PULSE的运用已达到了精确的程度。即在物流操作的每一个环节、每一个模块上，真正地实现精确的定量化。
下面一段文字，摘自英迈中国公司的一份物流备忘录。英迈物流管理的精细，由此可见一斑。
＊有一天，货仓经理的网卡坏了，他无法使用系统，这个对仓库产品最熟悉的人在仓库里找了4个小时，也没找到他想找的东西。而日常操作中，完全不了解产品的仓库员工，从接单到取货规定为20分钟。因为他们持有系统自动生成的类似于地图的产品货号标志。
＊在仓库里，看不到文字朝下的箱子。原因：一般机器扫号费时为8分钟，摊到每台机器的成本是一毛两分三。这台机器在这里扫了，又到那里包装，就浪费了一毛两分三。
＊插车总是轻拿轻放，拐弯也是稳而又稳，因为仓库空间是经过精确设计的，甚至过道也经过精确计算，只给插车留了10公分空间。
＊员工在库房操作时有行为规范指导，细到怎样检单、怎样装货、怎样包装、怎样存档等等，有流程图，有文字说明。在仓库中，只要有行动就有规范。
＊总部认定我们目前的系统能力和服务能力，在中国市场仅为62分，与美国相比，刚刚及格。在美国专业市场上，英迈国际能拿到80分。”语录：工具的威力黄天生：我们的系统好象一支AK47冲锋枪陶承志：工具应用，取得的回报是惊人的水怡霖：ERP，是企业借势脱胎换骨非常好的工具黄天生（仪科光管理系统总监）：“我们开发的系统突出的就是实用性，我们系统简单、容易上手，系统中没有一个多余的程序，当然我们也不断根据新的需求，增加系统的新功能……我们的系统好象一把AK47冲锋枪，它也许比较简单，但是非常耐用，不会卡壳。”陶承志：“ERP的实施实际是一个观念革命的过程，和光经历了一个痛苦的过渡时期后，取得的回报是惊人的：98年，我们的物流营运费用是2800万，99年底则是1500万，2000年更减少到800万，这就是工具的力量！”水怡霖：“ERP是企业借势脱胎换骨非常好的工具。大规模物流运作要保证适时、准确、完整。没有管理工具不行。当然，也有一种例外。就是象当初联想刚成立的时候，除了十几个人、七八条枪之外，什么都没有。那时候库房靠一块黑板，倒是也能做到适时、准确和完整。
金小明：“工具非常有用，没有工具管什么，什么都别干得了！”
四、如何看待未来观点：物流未来如何刑志强：未来是绿色的物流年代。
陶传志：未来是一个合作的物流年代英迈国际：未来是一个高速发展的物流年代水怡霖：未来是一个灵活多变数的物流年代展望未来的渠道物流，以及渠道企业未来的物流战略。厂商们各抒己见，纷纷发言。
刑志强认为：未来渠道物流发展的趋势，是最终向服务回归。目前渠道物流的成本较量只是一种基础手段。仪科降低成本、强调速度。从根本上说，也是为了打好业务基础，最终向服务型物流平台转化。
他还认为，未来的物流将成为一个独立的、高效运转的、非常通畅的、高品质服务的环保物流，他称这种健康发展的物流为“绿色物流”。
陶传志认为，未来中国的物流将很快进入一个规模竞争的时代。企业为获得巨大的成本竞争规模，提升自己的综合服务实力，迎接国际化物流未来的冲击，必将通过购并、缔结战略伙伴、组合虚拟团队等多种手段来形成一个超级的联盟型物流平台。这既是企业竞争的需要也是专业化物流服务的本质。
总之，他认为未来渠道物流企业要谋求生存发展，最重要的便是合作。
英迈国际在展望未来时认为：政府的政策对未来中国物流发展的影响至关重要，由于近年来，政府对于物流基础平台的建设高度重视，所以在未来的五年里，中国有可能出现一个物流高速发展的时期。
就企业而言，英迈认为未来物流的核心竞争力量，在于管理与修练内功。
神州数码在展望未来时，不象前面几位那样乐观。水怡霖表现出了，神州数码在战略预见上一贯的灵活性。
她认为，决定未来物流前途最重要的，是国家政策以及国际企业对中国物流市场的策略。假使入关后，国际巨头们在进入中国物流市场时，有所保留。神州数码便可以凭借自己在渠道与物流建设上的传统优势，巩固自己在IT物流领域中的领先地位。
但是如果国际企业以“拼死吃河豚，低价大倾销”的方式来冲击中国的物流市场。那么，从现实角度考虑，神州数码也许会寻求国际合作，来确保自己在IT物流市场的地位。
热点话题：第三方物流陶传志：第三方物流你敢用吗？
邢志强：纯粹的第三方物流在IT圈里玩不转水怡霖：UPS不是来了吗？但它在中国做得很失败呀！
英迈：全国性第三方物流根本不存在！
记者问题：“最近，第三方物流的概念被炒得很热，您如何看待这一事物？您是否认为第三方物流在未来IT物流领域里会占据领导地位。”陶传志：“我感觉第三方物流的概念炒得很厉害，但是真正的第三方物流我还没看到。目前IT领域的物流大多是厂商物流，中立的第三方物流没有专业化服务做保障，没人敢用。如果物流商只管把PC送到客户手里，不管帮客户安装、调试，上软件。这样的第三方物流你敢用吗？”邢志强：“在厂商物流、专业化渠道物流和纯粹的第三方物流中，我认为前两者在IT领域存活的可能性很大。而后者，在短期内前景并不乐观，问题就在于，IT行业的技术服务含量越来越高，而第三方物流的分工很不明确，没有任何专业优势。”“纯粹的第三方物流在IT圈里玩不转，但如果第三方物流与第三方服务捆绑在一起进入IT领域，情况可能会有所变化。”“水怡霖：神州数码曾经为寻找第三方物流下了很大的功夫，结果发现真正全国性的第三方物流根本不存在。现存的第三方物流都是区域性的物流，不能满足神州数码这样覆盖全国、极其复杂的业务需要。比如说，为宝洁作物流的一家著名企业，它的物流体系虽然辐射到全国，但是根基还是在广东，是一个‘点上的体系’，而‘非面上的体系’。而且，中国的地域广阔，物流操作中受人为因素的影响很大，建立全国性的第三方物流是难度非常大的事情，象UPS那样的国际化三方物流不是来了吗？但是他们在中国做得非常失败啊！”“所以神州数码最终还是会选择自己来做物流，为自己的业务服务。” 英迈国际某高级官员：“第三方物流的概念究竟是什么，现在说法不一。但是如果说第三方物流指的是一种中立的、独立的、完全根据客户需求、以客户利益为导向进行运作的物流，那么这样的全国性第三方物流企业，在五年之内不可能出现。”“当然如果政策与技术上出现了重大变革，也许会有奇迹发生，但就目前的情况来看，区域性的第三方物流在未来的3至4年内会逐步兴起。但是IT领域内，专业物流仍然具有明显的优势，英迈也希望未来能在这一领域内有所尝试。”（很明显，第三方物流在对话中鲜有厂商看好。）
但是，佳都国际的物流总监吴泽文与大恒的金小明两位先生的观点，与前面几位有所不同。
吴泽文：“第三方物流是产业的方向，非常有前途。但是目前，国内物流企业中，既有先进的理念，又有实施能力的企业太少。象广州宝供，它的理念非常先进，但是实际能力还有差距。相对而言，外资介入的企业，例如和黄天百，要好得多。目前第三方物流最大的问题就在于：概念炒得太火，实际上，懂得它的实质的人太少。”金小明：“现在IT界谈第三方物流，总有一个误区：就是单纯从某一个领域或层面上看问题，而没有从整体上把握它的实质。例如，渠道商眼中的第三方物流，与生产商眼中的第三方物流就迥然不同。同时，IT领域对第三方物流的过热炒作，使许多厂商只是看到了它的外壳，而没有深入发掘其核心价值，即第三方物流在供应链控制过程中真正的专业化优势。”
在IT渠道领域，变革中的新物流紧随网络之后，成为万众瞩目的焦点．而渠道企业进军物流，也引起了业界浓厚的兴趣。物流作为一个古老的行业，它的历史几乎和商业的历史一样久远。航海时代的荷兰、工业时代的英国，都曾以“世界搬运者”的身份风光一时。
伴随着网络时代来临，新兴的物流企业凭借巨大的资本规模和强大的管理工具，将其业务触角伸向全世界的每一个角落。
几年前还被人们视作“贩夫走卒聊以刨食”的物流行业，今天已令人刮目相看，“非复吴下之阿蒙矣”！
2000年，全国各大院校的物流专业毕业生早早被各大企业抢夺一空，专业公司的物流主管在猎头市场上更是坐地起价，一时间，物流人才，灸手可热。
不久前，关于中国邮政、家电厂商涉足物流的传言不胫而走……
于是国内的IT渠道厂商们坐不住了，神州数码、和光商务等渠道巨头纷纷厉兵秣马，准备进军物流市场。
无疑，现今的物流已成为IT厂商心目中的人参果、唐僧肉，人人皆欲食之而后快。
在IT渠道领域，变革中的新物流紧随网络之后，已成为万众瞩目的新焦点。而渠道企业进军物流，也引起了业界浓厚的兴趣。
我们特地采访了一些知名的IT企业，并就渠道物流中一些热点问题，进行了充分的研讨。
下面请看这些IT企业对热点问题，如何解说。
一、如何建设你的物流问题与解决方案毫无疑问，如何建设自己的物流体系，是IT企业最为关注的问题。
如何花最少的钱，办最多的事，发挥最大的效用。这在渠道企业进行物流建设过程中所考虑的诸多问题里，份量最重的一个。
通过对一些渠道企业物流建设成功案例的研究，我们得出结论，渠道物流建设应遵循以下四个原则。
原则之一：立足自我，量力而行。
成功的企业，无一不是对自己研究的很透的企业。只有透彻地了解自己，对自己掌握的资源了如指掌，才有可能真正地从现实出发，制定切实的目标，选定有效的操作领域，最终实现在特定领域内的效用最大化。
我们不能奢求小经销商拿出神州数码、英迈国际那样的大手笔。所以在渠道的物流建设中，重要的不在于考虑如何贪多求大，而在于考虑如何量力而行。
原则之二：结合业务，量身定作。
如果有人问：衡量物流建设成功与否的标准是什么？我会毫不犹豫地告诉他，就是它与业务结合的紧密程度。物流能否为业务提供一种简洁、全面、精确、有效的服务，是衡量企业物流建设成败与否最重要的依据。
原则之三：不求最高，但求有效。
最佳的物流系统，不一定是最昂贵的或最完美的系统。但它一定是价性比最优，同时又是最能适应企业现实需要的系统。
原则之四：符合战略，适度前瞻。
作为一个子系统，物流必须为企业的整体战略服务。企业战略自身的前瞻性，决定了企业物流的建设必然带有一定的前瞻性。
但是这种前瞻，必须是适度的。面对市场与政策的剧烈变动与不稳定，过度的前瞻会破坏企业调整战略的灵活态势。而公司对物流建设的巨大投入，在这时就可能转变为同样巨大的风险。
（一）企业状况案例：仪科惠光的物流建设邢志强好琢磨，琢磨自己很透，琢磨仪科也很透。
从实力上讲，仪科远不能与神州数码、英迈国际等大渠道商相比，物流建设的投入更为有限。这就要求仪科在建设自己的物流体系时，必须极其务实地与业务结合。
仪科惠光业务特点表现在：业务区域广、利润薄、资金周转快。这种业务模式有一个突出的优点，就是它几乎没有占押资金的风险。
（二）建设方法经过对企业状况的细致分析，仪科在建设自己物流系统的过程中，突出了简洁、实用和速度取胜的指导思想。
在具体实施的过程中，邢志强提出了四句话。“不多要一米库房；”“不多编一个程序；”“不多花一块钱；”“不浪费一分时间。”经过精细的计算，仪科认为自己的业务操作需要的最佳库存面积，应当在3500至4000平方米之间。因此没有盲目地去租大库，而是租赁了一处面积为3600米的货仓。在管理工具方面，仪科开发了自己的物流系统。这一系统力求简洁实用，因而程序中与业务无关的内容一概不予保留，用他们自己的话说，“我们的系统没有一个多余的程序。”邢志强说：“物流建设，仪科没有多花一块钱，想多花也没有。”但是，在提高整个物流系统的反应速度上，仪科是下了大功夫的。仪科一向认为，网络时代的渠道竞争从本质上说，是一种速度的竞争。未来的物流之战中，大吃小固然是规律，快吃慢，更值得重视。因此，简化操作程序，提升反应速度，成为仪科物流建设指导思想的核心。
（三）应用效果在投入较少的情况下，仪科的物流建设充分体现了最初的设计构想。保证了企业对动态库存的准确管理。整个物流控制过程简洁明了，系统反应速度大大提高。在降低费用的同时，仪科成功地实现了库存周期的七天流转，并在北京地区成功实现了高质量的配送服务。
热点话题：物流建设，困难何在邢志强：基础设施太不完善。
陶传志：资源还是不足。
水怡霖：人的素质是关键英迈国际：找有实力的合作伙伴真难！
在谈到渠道物流运作过程中遭遇的困难和问题时，各渠道企业感受殊不相同。
仪科惠光的邢志强认为，物流运作过程中最大的困难在于：物流环境中基础设施与基础服务的不完善。以运输环节为例，仪科的货物一送入火车站，在提货之前的整个运输过程中，便石沉大海，杳无音信，得不到任何关于货物信息的反馈。这对仪科物流各环节的衔接以及客户服务工作，消极影响很大。
大恒集团物流总监金小明觉得渠道物流建设最大的问题在于：没有一个产生真正的大型物流企业的环境。在中关村，许多小型的物流公司业务做得很好，但是它们“上不了规模，成不了气候”。可是有实力的大型企业在物流经营领域，多年来却始终不得要领。其结果是：“小的永远做不大，大的总是进不来”。
和光商务的物流总监陶传志感到，物流发展的最大的问题仍在于：企业如何获得足够的资源。建立立体仓库、组建专业车队、引进管理工具、上GIS、GPS系统都是大把花钱的事；另外，他认为与第三方物流的合作，以及缔结战略联盟的整合与管理工作也是一大难题。
神州数码的水怡霖观点又有不同。她认为，神州数码在物流领域面临的困难主要有两个。一是运输领域操作的不规范。例如，汽运中的严重超载；航运中的野蛮装卸，货场上任凭风吹雨打的原始存放等等……这些都是令IT企业恼羞成怒，却又无可奈何的现实。
另一个困难来自于神州数码自身。人员素质能否得到提升，能否跟得上时代的挑战，也是物流建设面临的重大问题。
老牌渠道厂商英迈国际没有上述几家企业的苦恼，但是它也有自己难念的经。
长期以来，英迈一直希望向中国大陆开放自己的物流业务。但是，国内有实力的组织（如中国邮政、中铁快运等），缺少足够的决策权；而有决策权的企业，又明显地缺乏与之合作的实力。
的确，象邮政的6700多个站点，铁路的“185CALL CENTER”这样的庞大规模，从物理角度上讲，都是绝对的“巨无霸”。可是多年以来，却始终不能形成全国一盘棋，发挥自己在物流领域的规模优势。这不能不说是中国物流领域的一大悲哀。
二、如何树立竞争优势问题与解决方案关于物流竞争，有两个问题格外引人注目。
第一、如何定位自己的核心竞争优势？
第二、成本优势与服务质量孰轻孰重；二者鱼与熊掌能否兼得？
树立物流领域的总体成本优势，已成为IT渠道企业物流竞争的共识。具体到如何运作，渠道企业为我们开出了两类解决方案。
一类是完全依靠企业自身力量，进入物流供应链的各个环节。这样做的优势在于能够最大限度地集成供应链，充分发挥物流一体化的总体成本优势；但是它的缺点在于，投入过大与高度的风险性。采用这一类方案的典型便是神州数码。
另一类企业是象和光那样，利用自己发达的BSP平台，在物流的不同环节缔结广泛的战略性联盟，通过对联盟伙伴资源的整合，构建起完整的物流供应链。这种方案的优点在于：能够迅速解决资源不足的问题；但同时，整合物流供应链的难度也大大增加了。
案例：神州数码的物流策略作为国内渠道企业的龙头老大，神州数码去年完成了其全国九大平台的ERP上线工作。在客户定单、代理订货、信用审核以及提交货单、库存管理、发货计划等各个环节上实现了全面的在线管理。
同时，神州数码物流的硬件建设投入也十分巨大。在仓储建设方面，除了北京的立体仓库已经竣工以外，上海的立体仓库建设计划也被列入了神码下一步的物流建设节目单。
在运输环节的建设上，神州数码表现出其它物流企业罕见的魄力。它率先组建起自己的车队，以自己的九大平台为中心开通运输业务。另外，还成功地实现了九大平台之间的货物调拨。截止到2000年，神州数码在全国九大城市实现2小时送货；50个城市实现24小时送货；100个城市实现48小时送货。配送方面的实力遥遥领先于其它渠道对手。
谈到神州数码的核心竞争优势，水怡霖认为神州数码与其它渠道厂商的不同之处在于：它并不是简单地追求成本优势，而是将自己未来的竞争优势，定位在全面满足客户需求上面。换句话说，神州数码不仅要在成本竞争上领先，而且要在客户服务的满意度上下大工夫。
水怡霖也承认这种矛盾确实存在。但是她指出，成本的竞争只是物流竞争的第一步，物流竞争最终还是会落在争夺客户满意度上。因此，神州数码希望在未来的竞争中，能够做到成本与服务二者兼得。
水怡霖认为，要做到这一点，关键在于找准成本与服务发展的平衡点。在这方面，她显得信心十足。
案例：和光商务的物流策略和光早在1998年，就在国内率先引进了ERP系统。尽管当时它为推行这一系统付出了很大的代价。但是经过三年多运行，系统已基本走向成熟应用。加上和光传统的销售、服务、货运、以及新兴的电子商务系统，构成了和光五网合一的网络优势。与国内其它IT厂商相比，和光在物流基础架构的搭建上，处在较为领先的位置。
伴随着企业成功上市，和光推出了全新的BSP战略。希望通过BSP这个物流与服务的超级平台，与国内各个层次的分销商以及物流营运者，缔结广泛的战略联盟。
在绝对实力不如神码、英迈的情况下，和光的这一思路是一步务实的好棋。
但需要注意的是，由于合作伙伴的情况差异很大。缔结这样的战略联盟，对于高效管控，提出的要求是极高的。不知和光是否已为此作好了准备。
热点话题：竞争优势如是说陶传志：成本与经验并重邢志强：速度！速度！速度！英 迈：精确管理是核心谈到物流的竞争优势，陶传志特别强调了成本与经验的重要性。他认为物流企业，尤其是面向未来的超级物流企业，竞争的核心就在于成本的较量。
这种成本的较量并不局限于某一环节，而是整个物流供应链成本的综合较量。在这方面，企业对经验的总结与积累，以及不断地学习是极为重要的。
邢志强也认为物流竞争的核心就是成本之争。但他同时特别强调速度的重要性。也就是说，仪科将自己的成本竞争优势，定位于加快对信息反应的速度，以求缩短供应链的反应时间，最终以快制慢，以快取胜。
英迈公司在对中国开放物流业务方面，一向非常谨慎。它将自己的核心竞争优势定位在管理工具的深化应用上。
英迈通过持续的改进IMPULSE系统，以及对物流各服务单元的整合，使之连接更加紧密。随着管理操作流程的日益成熟．英迈对管理工具的应用，已经从初期的准确过渡到现在的精确。并实现了每一个小物流模块的专业化精确操作，英迈希望通过这种对操作流程精确化的管理，来实现物流运作总体成本的降低。
三、如何发挥工具力量案例：
沃尔玛特的物流管理新型物流的本质，就在于对新型管理工具的应用。ERP、GPS、GIS、DSS在物流领域的应用，近年来成为产业关注的重大课题之一。
以世界上最大的零售企业沃尔玛特为例。它的物流利用自己建立的GPS系统，以及覆盖全球的ERP系统，成功地完成了从店面选址、仓库分布到库存更新、运输配送等整个物流过程的精确控制。
在它的“CROSS—DOTING”技术支持下的，由2000多辆卡车组成的车队，精确无误地完成了它85％的商品运输，超过其竞争对手凯马特的幅度，达到了惊人的35%。
沃尔玛特管理系统的精确性，还表现在对操作流程成本的精密计算上。
沃尔玛特对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究。并对每一种送货、暂停、取货活动都设立了标准。据说，连司机喝咖啡、上厕所的数据也被输入计算机，用以制定每位司机每天工作的详细时间标准。
有人开玩笑说：“在沃尔玛特，司机上厕所时多拿一张手纸的时间也会被记入运输成本。”成功经验：英迈精确管理两年前，英迈中国公司引进IM－PULSE系统时，很明智的一点在于：它没有将总部的系统全盘克隆，而是根据中国业务的实际需要，“开出菜单，让美国总部作菜。”这样就避免了“巨额投资，拖垮公司”的风险，而且确保了引进的系统全部“适应国情。”由于IMPULSE是一个非常成熟的系统。因而，许多人认为应用过程中应当不存在太多问题。
其实事实并非如此。IMPULSE在引人中国之初也存在着严重的水土不服。
英迈之所以能够迅速解决这一问题，关键在于它非常迅速地完成了系统的本地化。
从系统引进的第一天起，英迈中国公司就开始了对IMPULSE应用的深入研究。从最初的学习使用到后来的准确使用，英迈花了整整6个月。仅他们自己编写的操作手册就重达4公斤。
现在，英迈中国公司对IM－PULSE的运用已达到了精确的程度。即在物流操作的每一个环节、每一个模块上，真正地实现精确的定量化。
下面一段文字，摘自英迈中国公司的一份物流备忘录。英迈物流管理的精细，由此可见一斑。
＊有一天，货仓经理的网卡坏了，他无法使用系统，这个对仓库产品最熟悉的人在仓库里找了4个小时，也没找到他想找的东西。而日常操作中，完全不了解产品的仓库员工，从接单到取货规定为20分钟。因为他们持有系统自动生成的类似于地图的产品货号标志。
＊在仓库里，看不到文字朝下的箱子。原因：一般机器扫号费时为8分钟，摊到每台机器的成本是一毛两分三。这台机器在这里扫了，又到那里包装，就浪费了一毛两分三。
＊插车总是轻拿轻放，拐弯也是稳而又稳，因为仓库空间是经过精确设计的，甚至过道也经过精确计算，只给插车留了10公分空间。
＊员工在库房操作时有行为规范指导，细到怎样检单、怎样装货、怎样包装、怎样存档等等，有流程图，有文字说明。在仓库中，只要有行动就有规范。
＊总部认定我们目前的系统能力和服务能力，在中国市场仅为62分，与美国相比，刚刚及格。在美国专业市场上，英迈国际能拿到80分。”语录：工具的威力黄天生：我们的系统好象一支AK47冲锋枪陶承志：工具应用，取得的回报是惊人的水怡霖：ERP，是企业借势脱胎换骨非常好的工具黄天生（仪科光管理系统总监）：“我们开发的系统突出的就是实用性，我们系统简单、容易上手，系统中没有一个多余的程序，当然我们也不断根据新的需求，增加系统的新功能……我们的系统好象一把AK47冲锋枪，它也许比较简单，但是非常耐用，不会卡壳。”陶承志：“ERP的实施实际是一个观念革命的过程，和光经历了一个痛苦的过渡时期后，取得的回报是惊人的：98年，我们的物流营运费用是2800万，99年底则是1500万，2000年更减少到800万，这就是工具的力量！”水怡霖：“ERP是企业借势脱胎换骨非常好的工具。大规模物流运作要保证适时、准确、完整。没有管理工具不行。当然，也有一种例外。就是象当初联想刚成立的时候，除了十几个人、七八条枪之外，什么都没有。那时候库房靠一块黑板，倒是也能做到适时、准确和完整。
金小明：“工具非常有用，没有工具管什么，什么都别干得了！”
四、如何看待未来观点：物流未来如何刑志强：未来是绿色的物流年代。
陶传志：未来是一个合作的物流年代英迈国际：未来是一个高速发展的物流年代水怡霖：未来是一个灵活多变数的物流年代展望未来的渠道物流，以及渠道企业未来的物流战略。厂商们各抒己见，纷纷发言。
刑志强认为：未来渠道物流发展的趋势，是最终向服务回归。目前渠道物流的成本较量只是一种基础手段。仪科降低成本、强调速度。从根本上说，也是为了打好业务基础，最终向服务型物流平台转化。
他还认为，未来的物流将成为一个独立的、高效运转的、非常通畅的、高品质服务的环保物流，他称这种健康发展的物流为“绿色物流”。
陶传志认为，未来中国的物流将很快进入一个规模竞争的时代。企业为获得巨大的成本竞争规模，提升自己的综合服务实力，迎接国际化物流未来的冲击，必将通过购并、缔结战略伙伴、组合虚拟团队等多种手段来形成一个超级的联盟型物流平台。这既是企业竞争的需要也是专业化物流服务的本质。
总之，他认为未来渠道物流企业要谋求生存发展，最重要的便是合作。
英迈国际在展望未来时认为：政府的政策对未来中国物流发展的影响至关重要，由于近年来，政府对于物流基础平台的建设高度重视，所以在未来的五年里，中国有可能出现一个物流高速发展的时期。
就企业而言，英迈认为未来物流的核心竞争力量，在于管理与修练内功。
神州数码在展望未来时，不象前面几位那样乐观。水怡霖表现出了，神州数码在战略预见上一贯的灵活性。
她认为，决定未来物流前途最重要的，是国家政策以及国际企业对中国物流市场的策略。假使入关后，国际巨头们在进入中国物流市场时，有所保留。神州数码便可以凭借自己在渠道与物流建设上的传统优势，巩固自己在IT物流领域中的领先地位。
但是如果国际企业以“拼死吃河豚，低价大倾销”的方式来冲击中国的物流市场。那么，从现实角度考虑，神州数码也许会寻求国际合作，来确保自己在IT物流市场的地位。
热点话题：第三方物流陶传志：第三方物流你敢用吗？
邢志强：纯粹的第三方物流在IT圈里玩不转水怡霖：UPS不是来了吗？但它在中国做得很失败呀！
英迈：全国性第三方物流根本不存在！
记者问题：“最近，第三方物流的概念被炒得很热，您如何看待这一事物？您是否认为第三方物流在未来IT物流领域里会占据领导地位。”陶传志：“我感觉第三方物流的概念炒得很厉害，但是真正的第三方物流我还没看到。目前IT领域的物流大多是厂商物流，中立的第三方物流没有专业化服务做保障，没人敢用。如果物流商只管把PC送到客户手里，不管帮客户安装、调试，上软件。这样的第三方物流你敢用吗？”邢志强：“在厂商物流、专业化渠道物流和纯粹的第三方物流中，我认为前两者在IT领域存活的可能性很大。而后者，在短期内前景并不乐观，问题就在于，IT行业的技术服务含量越来越高，而第三方物流的分工很不明确，没有任何专业优势。”“纯粹的第三方物流在IT圈里玩不转，但如果第三方物流与第三方服务捆绑在一起进入IT领域，情况可能会有所变化。”“水怡霖：神州数码曾经为寻找第三方物流下了很大的功夫，结果发现真正全国性的第三方物流根本不存在。现存的第三方物流都是区域性的物流，不能满足神州数码这样覆盖全国、极其复杂的业务需要。比如说，为宝洁作物流的一家著名企业，它的物流体系虽然辐射到全国，但是根基还是在广东，是一个‘点上的体系’，而‘非面上的体系’。而且，中国的地域广阔，物流操作中受人为因素的影响很大，建立全国性的第三方物流是难度非常大的事情，象UPS那样的国际化三方物流不是来了吗？但是他们在中国做得非常失败啊！”“所以神州数码最终还是会选择自己来做物流，为自己的业务服务。” 英迈国际某高级官员：“第三方物流的概念究竟是什么，现在说法不一。但是如果说第三方物流指的是一种中立的、独立的、完全根据客户需求、以客户利益为导向进行运作的物流，那么这样的全国性第三方物流企业，在五年之内不可能出现。”“当然如果政策与技术上出现了重大变革，也许会有奇迹发生，但就目前的情况来看，区域性的第三方物流在未来的3至4年内会逐步兴起。但是IT领域内，专业物流仍然具有明显的优势，英迈也希望未来能在这一领域内有所尝试。”（很明显，第三方物流在对话中鲜有厂商看好。）
但是，佳都国际的物流总监吴泽文与大恒的金小明两位先生的观点，与前面几位有所不同。
吴泽文：“第三方物流是产业的方向，非常有前途。但是目前，国内物流企业中，既有先进的理念，又有实施能力的企业太少。象广州宝供，它的理念非常先进，但是实际能力还有差距。相对而言，外资介入的企业，例如和黄天百，要好得多。目前第三方物流最大的问题就在于：概念炒得太火，实际上，懂得它的实质的人太少。”金小明：“现在IT界谈第三方物流，总有一个误区：就是单纯从某一个领域或层面上看问题，而没有从整体上把握它的实质。例如，渠道商眼中的第三方物流，与生产商眼中的第三方物流就迥然不同。同时，IT领域对第三方物流的过热炒作，使许多厂商只是看到了它的外壳，而没有深入发掘其核心价值，即第三方物流在供应链控制过程中真正的专业化优势。”
