众所周知，在中国目前的环境下，生产者在供应链及物流运作方面的发展遇到许多挑战。使这些挑战变得更为复杂的是电子商务的迅速倔起，而许多管理者被迫触网。然而，人们也己意识到改变企业传统的管理链己势在必行。这是新经济发展的必然要求。 

　　本演讲主要涉及生产者如何在新形式下构筑一个持续高效的管理链。 

　　首先在供应链的演化方面做一个历史分析。在七十年代主要是仓储，仓储的主要内容包括储存，主要关注的焦点是费用，而且这一切的服务不是集成性的，也就是说不是集约性的。到了八十年代，出现了物流这个概念。物流主要涉及到产品的流动，它主要一个焦点也是费用，但是同时又出现了客户这个新的概念。到了九十年代，就更上一层楼，又出现了供应链。在供应链这个领域里，我们涉及到技术的引用，同时生物竞争更加激烈，大家服务性要求的水平更高，同时对于物流的过程寄予更多的注意。再有一个问题，加强了战略性的合作。 

　　关于旧的经济体制下供应链的情况，大家可以了解三个重点：一个就是物品或者是生物体的物理流动，还有一个是信息流，再有一个就是资金流。 

　　这是一种思考供应链的新方式，时间并不长久，可能有两年多的时间吧。 

　　在这个情况下，有三个重点，第一个要让客户获得更大的满足。第二个就是缩短潜滞时间，不断的降低所有的潜滞时间。第三个，降低成本。购买东西的时候越来越便宜。这就是关于旧的经济体制下的一种供应链的三个中心。 

　　我们可以再回顾一下这三个基本的原则。根据我在中国的经历，我感觉到供应链的管理是一个复杂的问题。因为这牵扯到平衡性的问题，比如说一方面要增加利润，也要提高效率，同时要提高质量，以及客户的满意度。另一方面，又需要降低费用，缩短时间，节省投资。在中国我感觉到重心应该在这三个方面，第一个就是以客户为中心，第二个就是把焦点集中在过程上，第三个就是衡量的技术东西。如果能够在管理中做到以上的几点，那么发展中国家的物流链或者物流运作将会达到很高的水平。 

　　第一个方面，先看一下以客户为中心这个原则。有一个经济学家曾提出，商业经营的目的就是要创造一个客户。第二是很聪明的一句话，要销售一些产品这些产品将不再到工厂，而是把这些产品销售到的那些客户那儿，不断回过头买我们的产品，原因是什么，就是质量好，质量高。有关以客户为重点或者为焦点活动，会碰到哪些问题呢?有下面五个。 

　　第一个你对自己的客户了解多少?第二个你了解他们有什么具体的要求吗?第三个你了解自己的运作质量吗?第四个你了解你的竞争对手的服务质量吗?第五个你如何在这两个之间进行一次比较呢? 



　　从(图1 略)可以看到关于客户服务的一系列的内容，包括潜滞时间以凭据的送货时间，比如定单准确程度，以及送贷送的什么货，或者送的什么质量的货等等。让自己的客户满意的过程，就是不断自立的过程，不断调查的过程，不断对自己的服务做出审核的过程。比如两年前我曾经对中国的一些制药工程做过一些调查，以下的内容就是他们想要从供应商那里所得到的服务。主要牵扯到产品的供货问题，什么时间供货，或者以什么样的方式供货，供货的准确程度，以及质量问题等等。所以，供货的问题实际上是供应链的一个主要问题，因为大家从以上物流的情况看出来，供应实际上与运输有很大关系，但是运输牵扯到及时的问题，准确的问题，质量的问题等等。作为厂商来讲，要保证有足够的存货，足够的产品供应。 

　　第二个方面是以过程为中心的一些情况。这些内容(如图2 略)表现出来，根据这个箭头为方向。从图中可以发现一系列的妨碍商品能够自由流通或者顺利流动的障碍物。因为中国长期受传统的运作方式的影响，所以在中国，在商品流通方面存在的障碍是很多的，这些也许是大家熟悉的。 



　　这是一些关于物流链的一些核心的程序问题。主要包括四个程序，客户管理，定单满意程度和购买或者生产等等。采取什么样的步骤，来消除这些障碍或者消除这些妨碍物。 

　　首先要了解顾客的需要，以及消费者有什么特殊的习惯，其次根据这些情况重新结构我们的服务或者服务的过程。通过一些具体的办法，来衡量一下我们的运作方式，是否是非常有效的，你比如说送货到市场的时间，以及服务的费用，以及对客户的保留程度。 

　　第三个，通过招聘新的人员，进行技术训练或者是以精密制度来支持交叉功能，以及以队为基础的协作性运作。然后对扩大了的企业进行管理，扩大了的企业包括供应商，服务供应商、客户分享信息。最后建立一种体系，就是一种供应链的合成体系，也就是综合体系。 

　　第三个方面是有关衡量的问题。在这个方面我们有几句经典的话：如果你不能够衡量自己的情况，你就不能管理自己的有关运作。相反如果能够对自己的运作情况进行具体衡量，也就意味着你能够对这个运作进行有效的管理。在这个供应链中，应该衡量什么样的内容呢? 

　　第一就是时间问题，你比如说供应链的反应速度，以及订货的反应速度，以及各种各样的反应速度。 

　　第二就是评估或者衡量一下费用问题，比如说总的物流费用以及增值的物流费用，每个人增值的物流费用。 

　　第三关于资产方面的问题。比如说限地限距的循环时间，以及资金的周转问题，资金的周转时间。但最重要的就是客户满意程度，你比如说把货送到客户手中去需要多长的时间等等。 

　　如果想即刻提高物流链整体的运作程控，要对上述程控做一个很好的衡量。要最大程度的提高供应链的管理，需要对自己的运作程控做根本性改变。比如说企业应该从产品转移到客户，并且从功能转移到程序，从利润转移到运作情况，从库存转换到信息，通过与客户的交易性关系转移到与客户所建立的友谊性关系。我们应该对新旧的经济价值体系做一个比较，下面我们要谈到新的经济条件的比如说电子商务、国际互联网等等。 



　　我们可以通过(图3 略)了解一下新经济的价值网。可以看到，一切都是以客户为中心。不论从供应商到供货商，还是从工厂都要集中这个中心。我刚才已经谈到，关于新经济的一些原则性的问题。在美国有一家公司叫做“米乐”SQI，它主要是提供办公室的仪器给一些小的厂商或者家庭办公室。它有一个自动的体系，也就是说根据实际的客户的需求来进行生产。原材料的供应商可以通过这个体系，及时的了解有关存货的情况以及客户的定单情况，然后依据实际情况做出反映。然后由第三方的物流服务单位，提供及时的供货服务。同时，这个厂家的分销商也可进入这个体系，随时了解有关的情况，并对自己的人员或者服务对应性做出安排。这样做的结果是什么样一个情况呢?整个的订货的时间减少到了两天，并且有99．6％的商品都及时运出了。 

　　第二个例子，西班牙的一个生产时髦服装的公司。这个公司的所有的零售商都通过一个知识传播体系与它的公司总部相联系，通过这个体系，销售人员可以与客户分享里头的信息。如果顾客有什么特殊的需求，或者在设计方面，或者在衣服的款式方面有什么特殊需要，通过这套体系可以传到总部，然后进行设计。在他的总部那儿衣服的成品可以完成。有什么样的结果呢?通过这套体系，产品从最初的创意到最后的设计完整，到最后成衣完成，到最后的供货，一共只需要10到15天，这就是反映了反应的速度尤其在时髦服装这个领域里是非常重要的，是成功的关键。这就是关于时髦服装领域里一个特殊的例子。 

　　第三个例子也是美国的，是Cisco，它是一个电信网络市场的领导者，它有120亿美元的销售额。这个公司有80％以上的订货都是通过因特网络而进行的。订货的准确率从过去的33％，(因为过去用的是纸张方面的处理)，通过后网络订货的准确率达到97％。Cisco把生产的任务主要是向外承包给一个生产商，大多数商品承包给生产商。厂商也是通过网络来了解进行的生产，并且根据客户的订货情况来设计自己的生产设备。Cisco主要做什么呢?他自己要开发一些软件，并且利用这些软件，在厂商的地方进行对它的仪器或者设备进行测试。结果有50％以上的定单都是直接从承包商那儿得到的。最后的结果是，把承包商供货商以及客户三方，通过网络连接到一起，Cisco大大提高了生产量，缩短了产品运到市场的时间，同时把定单的错误率减少到了1％。 

　　所以，我们可以从新旧经济体制或者经济形势的比较中，看出新的经济体制的力量。我们也可以看出，跟旧的经济体制一样，新的经济形势也有三个原则。第一个就是时间。第二就是对自己生意的改变。第三个是对科技的应用，通过对科技的应用使整个生产链或者供应链更加有效。 

　　总的来讲，第一句话就是说对于旧的工业企业的威胁不在是新的因特网企业的兴起，而是你的竞争对手如何使用因特网，因特网的科技，以及他们的工作人员的技巧、他们的竞争。 

　　第二句话，随着竞争对手供货商以及客户之间这三方之间的联系，协作性越来越紧，将来的竞争的好处优势还会变成哪些方面呢? 

　　最后一个，仅仅因为每一个事情都发生了变化，比如说信息技术体系，并不意味着任何事情都已经发生变化了。随着科学技术的应用，许多事情都在改头换面，但是不要误以为工作空缺的改变就会意味着人民思想深处的一些思想也会发生变化，这个是不可能的。也许工作的方式改变会给人民生活增加一些便利，并不意味着引起人类思想深处对有些事物的见解等等。